INTRODUCCIÓN
Una mañana del 18
de septiembre de 2007 se encontraba el
grupo de gerentes de "Productos Naturales de la Sabana Alquería"
evaluando los resultados de la situación del mercado, entregados por Yanhaas.
El señor Federico
Valencia, Presidente de la Compañía, cuestiona a la Gerente de Mercadeo, señora
Isabel Hernández, sobre el comportamiento de la participación de mercado en el
canal tradicional, con respecto a la competencia.
Inmediatamente el
señor César Morales, Gerente Nacional de Ventas, toma la palabra: "Es de
vital importancia informarle que nuestra competencia incrementó la cobertura
respecto a la distribución de sus
productos hacia el canal tradicional, mientras que nuestra Compañía sigue
manteniendo problemas con la calidad de distribución hacia el canal de
distribución y con productos que han estado enfocados hacia el canal de
autoservicios".
El señor Valencia
propone entonces realizar un Comité al día siguiente, con el fin de evaluar el
problema con más detalle y consolidar objetivos y estrategias que se van a
desarrollar a nivel de canal y de producto.
Durante 31 años, la
empresa productora y comercializadora de leche, "Productos Naturales de la
Sabana S.A. Alquería", orientó su distribución de ventas hacia el canal de
autoservicios, posicionándose como una de las más importantes a nivel nacional.
EL MERCADO
El mercado de la
leche en Colombia está dividido en cinco grandes compañías, las cuales
representan el 80% de participación en el mercado y el restante está conformado
por otras pequeñas empresas que producen leche pasteurizada, las cuales
representan todas el 20%.
Rasgos del perfil
competitivo de las empresas del grupo estratégico.
EMPRESAS DEL GRUPO ESTRATEGICO
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PRINCIPALES RASGOS DEL PERFIL COMPETITIVO
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ALPINA
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Investigación y desarrollo de nuevos productos.
Posicionamiento en el mercado de mayor numero de
productos derivados de la leche.
Reconocimiento y aceptación en el mercado.
Aplicación de una estrategia de diferenciación.
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PARMALAT
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Desarrollo de productos básicos.
Precios similares a los del grupo estratégico.
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ALGARRA
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Productos básicos sin diferenciación en el mercado.
Precios similares y bajo valor añadido.
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COLANTA
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Precios bajos
Expansión significativa en el territorio nacional.
Desarrollo, posicionamiento y reconocimiento de
algunos productos derivados de la unidad básica de negocio.
|
En la actualidad
(2008), Productos Naturales de la Sabana S.A ALQUERIA es la segunda empresa
nacional en participación de mercado, la cual alcanza el 25%. El líder del
mercado actual es la empresa Colanta, cuya participación representa el 31%.
Fuente: Revista dinero,
edición 11 de abril de 2008
En cuanto a imagen
de marca, Productos Naturales de la Sabana S.A. Alquería es reconocida en el
país por ser una marca innovadora. Por otro lado, Colanta es una marca
reconocida por su tradición.
Otro aspecto en el
cual el líder conserva una ventaja competitiva frente a Productos Naturales de
la Sabana S.A. Alquería, es que son más agresivos en la implementación de
estrategias promocionales, buscando siempre guardar la fidelidad de los
clientes a través de programas y concursos, destinando mayores recursos para
este tipo de actividades.
Productos Naturales
de la Sabana S.A. Alquería ha sido una empresa que ha orientado sus ventas
hacia el canal de autoservicios, razón por la cual sus productos
SITUACIÓN DE LA
COMPAÑÍA
El 18 de octubre de
2007, se realiza el Comité Comercial en la oficina del señor Federico Valencia,
Presidente de la Compañía. Asistieron a la reunión las siguientes personas:
·
Federico Valencia, Presidente.
·
Isabel Hernández, Gerente Nacional de Mercadeo.
·
César Morales, Gerente Nacional de Ventas.
·
Ricardo Molina, Director de Ventas Canal Tradicional.
·
Diego Soto, Director de Ventas Canal Autoservicios.
·
Lina Toro, Unidad de Negocio de la Sabana.
·
Manuel Ramos, Unidad de Negocio de Occidente.
·
José Sarmiento, Unidad de Negocio del Este.
El Presidente, Federico
Valencia, inicia el comité y dice: "Estoy preocupado por el balance
negativo de las ventas y la participación de mercado actual en el canal
tradicional. Nuestros competidores están incrementando cada día más su participación
en este canal, aprovechando nuestra falta de estrategias dirigidas al
mismo".
La Gerente de
Mercadeo, Isabel Hernández manifiesta que por la participación interna de ventas se
han enfocado todas las tareas estratégicas hacia el canal de autoservicios y
que al canal tradicional no se le ha prestado atención con publicidad ni con
actividades específicas.
El Director del
Canal Tradicional, Ricardo Molina, le expresa al Presidente que se ha estudiado
la necesidad de incrementar el desarrollo de productos diferentes para el canal
tradicional, analizando que el comprador de la tienda tiene menos dinero, lo
que hace que compre a diario la leche.
Además se expresa,
que ya se han realizado por parte del Departamento de Mercadeo, las
proyecciones de ventas y niveles de participación de mercado que se quieren
alcanzar, con el lanzamiento de estos productos diferentes.
Isabel Hernández
manifiesta que le fueron entregados, por parte de la empresa de investigación
de mercados contratada, los análisis de los que se identifican las necesidades
de consumo en las tiendas, la forma de compra por parte del cliente y el tipo
de empaque adecuado para el canal tradicional.
Uno de los aspectos
concluyentes en estos estudios es que regularmente la venta de estos productos
al tendero se hace en presentaciones de un litro, muchas veces esta cantidad
era demasiado para personas que viven solas y no consumen regularmente la leche.
Con los análisis
obtenidos en la investigación y los niveles de ventas el canal tradicional, se
muestran las proyecciones en los cuales se determina por parte de los Gerentes
de Mercadeo y Ventas cuáles serán los incrementos en ventas y participación de
mercado que se tendrán para estos productos en nuevos empaques individuales.
El Gerente Nacional
de Ventas, César Morales, afirma que con la forma de trabajar actual es muy complejo aumentar la participación interna de ventas del 20% en el canal tradicional, al
igual que incrementar la distribución del 22% y distribución
del 31%, en el mismo canal. En la actualidad, el líder de la categoría tiene una
distribución del 31% y una distribución del 59% a través del canal
tradicional.
La Jefe de la
Unidad de Negocio de la Sabana, Lina Toro, afirma que ya ha solicitado al
departamento de I & D, el análisis de la factibilidad técnica y económica
de lanzar los productos leche entera, deslactosada, descremada y UHT en empaques
individuales.
La Gerente de
Mercadeo manifiesta que la estrategia a implementar es lanzar al mercado los cuatro
productos de forma diferente y progresivamente, enfocados en una
agresiva estrategia publicitaria, donde se permita posicionar la marca de forma rápida al consumidor, antes que las otra empresas reaccione con estrategias fuertes.
El Gerente de
Logística, José Sarmiento, manifiesta: "Con la actual tecnología que hay en la planta se pueden desarrollar los productos en 40 días, pero se necesita
conocer por parte de los encargados del Producto cual será la cuota de ventas durante los tres
primeros meses, esto con el fin de estimar las cantidades de insumos que se deben comprar y así mismo la materia prima necesaria y hacer un cronograma con la programación de producción".
La Gerente de
Mercadeo dice que para promocionar los nuevos productos de una manera exitosa, requiere de un ajuste de la partida presupuestal de 550 millones de
pesos para invertir en la campaña de lanzamiento de los nuevos productos, en el
material publicitario y en concursos comerciales dirigidos a la fuerza de ventas, con el fin de motivarlos e incentivar las ventas. "Con el presupuesto asignado a comienzo de año, no se tenía estipulado hacer la inversión adicional, con el aumento de la partida se podría posicionar de forma rápida los productos a nuestros consumidores", manifiesta la señora Hernández.
Los encargados del
Producto responden que en 15 días tendrán lista la cuota de ventas por
producto y por Distrito de Ventas, así como la fecha de lanzamiento de cada uno
de los productos. Además, comenzarán a trabajar con la Agencia de Publicidad en
el desarrollo de todo el material promocional que tendrán de los
productos.
El Director de
Ventas del Canal Tradicional enfatiza la importancia de comenzar el año 2008
con el desarrollo de los nuevos productos, ya que se tiene el tiempo justo para
capacitar la fuerza de ventas y a los Gerentes de Distrito, además de salir
adelante a las posibles actividades que pueda desarrollar la competencia.
En cuanto a la
tecnificación de la fuerza de ventas, el Gerente Nacional de Ventas presenta la
estructura actual de este canal y explica la problemática.
La estructura
actual de ventas del canal tradicional está compuesta por 60 vendedores
directos, los cuales venden en promedio once millones de pesos mensualmente.
Los vendedores se encuentran distribuidos a nivel nacional, en ocho distritos
de Ventas, cada uno de ellos con una amplia red de distribución propia.
El 40% de la fuerza
de ventas es profesional, el 35% se encuentra adelantando estudios
profesionales o técnicos y el 25% restante son bachilleres. Cada uno de los
vendedores atiende una zona de ventas, conformada por 450 clientes
aproximadamente, los cuales son visitados con una frecuencia de dos veces por
semana.
Las visitas diarias
del vendedor son programadas de acuerdo con una ruta lógica establecida por el
supervisor de ventas y el gerente de distrito, las cuales deben ser repetidas
semanalmente.
El sistema de
ventas utilizado en el canal tradicional es el modelo de preventa, el cual
consiste en que el vendedor toma un pedido del cliente y al día siguiente dicho
cliente está recibiendo los productos, por parte de un entregador. La ruta del
entregador es igual a la ruta del vendedor. La visita del vendedor a cada
cliente tiene una duración entre cinco y siete minutos en promedio.
El vendedor toma
los pedidos en forma manual, en un rutero que tiene para cada cliente. Al
terminar la jornada diaria, el vendedor tiene que asistir a la empresa o
comunicarse vía telefónica para dictar los pedidos, los cuales serán facturados
en la noche para ser entregados al día siguiente.
El sistema de
remuneración actual de la fuerza de ventas consiste en un salario básico equivalente
al salario mínimo legal vigente más una comisión del 3% sobre venta neta, sin
incluir descuentos. Adicionalmente tiene una bonificación por cumplimiento de
ventas de $50,000 y una bonificación de $30,000 por devoluciones inferiores al
1% de la venta neta.
La problemática
actual de la fuerza de ventas implica una operación muy lenta y poco
productiva, debido a que se carece de un nivel tecnológico apto para atender
mejor y con mayor frecuencia a los clientes. Para el año en curso, se estimó
presupuestar una partida para compra de terminales portátiles, la cual no fue
aprobada por la Junta Directiva debido a su alta inversión, que asciende a la
suma de 300 millones de pesos, incluidas todas las conexiones de red hacia el
sistema integrado de información.
Estos equipos
permitirían mejorar el número de visitas diarias y la efectividad en la ruta
del vendedor (número de visitas / número de pedidos), además de que los
vendedores tomarían los pedidos en forma automática y los transmitirían vía
módem a los Distritos de Ventas, para luego ser facturados por el sistema
integrado de información.
Actualmente, la
competencia tiene una estructura de ventas de aproximadamente 110 vendedores
directos para el canal tradicional, lo que le permite que internamente este
canal alcance el 40% de las ventas de Colanta. La fuerza de ventas no tiene
equipos de terminales portátiles lo cual generaría una oportunidad para
tecnificar nuestra empresa", dice finalmente el Gerente Nacional de
Ventas.
En ese momento el
Presidente toma la palabra: "César, la problemática de la fuerza de ventas
no es sólo en el orden tecnológico. En la Junta Directiva se ha evaluado la
posibilidad de contratar a la firma Michelsen Consulting Group, para que
comience a implementar la tecnificación de la fuerza de ventas, además de
diseñar un manual de procedimientos del manejo de la venta, que le permita
evaluar el desempeño real de la fuerza de ventas".
César responde:
"Federico, me parece que es una gran oportunidad de mejoramiento para la
compañía, pero me preocupa que en otras ocasiones el rumor de la implementación
de este tipo de programas torna el ambiente laboral muy tenso, ya que los
empleados lo asocian con despidos de personal".
El Presidente
replica: "César, esta implementación debe ser comunicada de forma clara al
personal e involucrar en el proceso a algunas personas de tu equipo de trabajo,
que lideren el proyecto y transmitan confianza a los demás compañeros de
trabajo".
El Presidente da
por concluida la reunión, no sin antes enfatizar a cada uno de los asistentes
acerca de sus asignaciones pendientes a desarrollar en equipo.
Como se puede
observar en el relato anterior, la Compañía Productos Naturales de la Sabana
S.A. Alquería deberá replantear su estructura de ventas para poder lograr los
objetivos propuestos en el canal tradicional y diseñar productos diferenciados
para contar con las herramientas necesarias para aumentar la participación del
canal. Por lo tanto se considera que la alternativa desde el punto de vista de
estructura de ventas y diseño de nuevos productos debe ser:
·
Identificar cuáles son las necesidades del cliente en cuanto a producto:
especificaciones de calidad, diseño de empaque, volumen.
·
Establecer la estructura adecuada de ventas, metodología y
procedimientos para obtener la tecnificación y la optimización de la logística
de distribución.
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